阿里HRBP賦能業務團隊的3個方式
阿里HRBP賦能業務團隊的3個方式2021-01-12

來源:環球人力資源智庫 瀏覽:320 次

打造鐵軍是非常艱辛、非常有挑戰性的工作,因為要把不同性格,不同背景的人統領到一起,并且要一起打勝仗,實屬不易。

一般來說,一個銷售小白成長為一名績優銷售要花費三至五年的時間。如果沒有經過系統性的訓練,可能還要更久。

一時半會兒,我可能沒有辦法用語言講明白銷售管理中的復雜性。但我將站在各位的角度,用相對客觀的案例,來講講鐵軍團隊的打造。

一、HRBP如何賦能業務團隊?

Lucy(彭蕾)是HR行業的驕傲。

在阿里巴巴,她從基層員工阿里巴巴創業初期非專業的財務做起,直到做到螞蟻金服的CEO兼董事長,被稱為阿里巴巴最有權勢的女人。

20年后的今天,她功成名就。

我跟她年齡差不多,我們曾在一個辦公室工作,我是看著當年還是一個打雜姑娘的她,是如何經過努力拼搏成長起來的。

1)熟悉業務,深度參與

無論是在阿里的創業之初,還是在阿里的快速發展期,或是在做CEO時,她都是深度參與其中的。

企業中的HRBP,阿里叫政委,是馬云看了《歷史的天空》后定的基調叫政委,而阿里政委都是身兼人力資源六個模塊的業務搭檔。

2)懂人心,識人性,知人善用

當年阿里巴巴市場部的老大,曾做過Lucy的下屬。他曾用一句話來評價Lucy懂人心,識人性,可以把所有性格各異的牛人都用好。

大家知道,牛人都是有性格的,能揚其所長,避其所短,把不同性格的人的工作搭配到極致,才能把人才的發展做到極致。

所以,大家都說“馬云成功的背后有一個女人,叫Lucy”

因此,成功的老板背后都應該有個要懂人心、識人性、知人善用的lucy

3)老板交代的,超期望完成

馬云很少當著很多人的面罵人,卻當著10萬人的面罵從小一起玩到大的郭靖,選擇讓Lucy去接螞蟻金服這個爛攤子。但是,Lucy把這個爛攤子快速地了起來。

其中用的一招叫“裸心會”,阿里巴巴特別喜歡在遇到矛盾,內部、上下混亂或不協調時,開“裸心會”。喝喝酒,說該說的話,解決該解決的問題。有時人心通了,事兒就迎刃而解地順了。

以上,也是作為HRBPHRDCPO,工作過程中應該對應的核心關鍵詞。

下面我將分享我20年的銷售管理實戰經驗,針對銷售型的企業,如何打造屬于自己的鐵軍團隊。

二、打造鐵軍團隊的三種力量

1)企業的腿部力量

跑馬拉松時,如果腿部沒有力量人就跑不動,爬山時也如此。因此,腿部力量是一家公司的成功基石,也是一個銷售團隊核心業績增長的天花板。

找我們做咨詢、做內訓的企業大多是行業前3名到前10名的企業,我發現很多企業,特別是存續期10-20年的企業,有三個特別嚴重的問題。

① 問題一:新人不存

最大的問題就是新人留存難,也就是主管的問題。我認為銷售主管決定新人留存的結果。很多創業型公司、互聯網型公司,還有傳統型公司成長非常慢,沒有標桿,特別是互聯網企業,比較嚴重。

② 問題二:老人不飆

這個問題在5年、8年、10年的公司特別嚴重,因為老油條60%70%

而且“老油條”,難管理,我曾經帶過很多“老油條”團隊,但對我來說不是很難,因為我比較強勢。

我強勢的原因就是,到我團隊的第一個月,我把系統里ABC類客戶全部清除,讓他從下個月開始沒有這類客戶的念想,要重新開發。我會幫助他把該拿的訂單拿下來,把不該跟進的客戶放走,讓他從此沒有依靠,只能開發新客戶。

不是所有的主管有這個能力,所以,很多“溫水煮青蛙”的公司,這個問題非常嚴重。

③ 問題三:標桿不趕

意思就是沒有“你追我趕”的氛圍,很多公司拔不高,標桿永遠是霸占在排行榜前面的人。

如果標桿的業績能從一個月50萬干到100萬,或者第三個月干到150萬,或者業績增長得更快,那是可以的,但不能增長幅度很小,卻長期霸占在排行榜的前面,這對公司企業的業績增長來說特別可怕。因為標桿沒有你追我趕。

阿里巴巴以前用“271”的團隊考核結構,現在用361,“361”就就意味著30%的人特別優秀、業績特別好,我們就是要讓30%優秀的人在業績上實現你追我趕,這個月我做了30萬是第一名,下個月另一個人做到40萬,再下個月做到50萬,你追我趕。

2001年,阿里巴巴的金牌銷售是12月單月業績做到11萬,2002年的金牌銷售是84萬,2003年做到130萬,2017年一個月做1400萬。

2001年到2017年,阿里巴巴的一名金牌銷售在這16年的成長過程中,同樣是12月份,同樣一名金牌銷售,增長了140倍。

阿里巴巴的業績就是這樣增長起來的。如果做不到你追我趕,這個公司沒什么希望。

④ 銷售主管中還有新人輔導的留存斷層

很多公司,因為主管沒有接受過專業培訓,新人上崗的第一天、第二天不知道干什么,第四天、第五天不知道如何輔導,不知道第二周、第三周、第一個月的結果是什么。其實,這些結果我們是完全可以管控的。

比如,第一個月就是前端,第二個月開發業務。銷售主管輔導新人也好,輔導老人也好,都是這個思路。

很多銷售在晉升成為主管之后出現了認知斷層,他有銷售能力,但是沒有新人成長輔導的能力,沒有對“老油條”扣動心靈扳機的能力,沒有標桿激發和管控結果的能力,這很可怕。很多公司沒有給主管做專業培訓,就會導致企業增長緩慢。

很多銷售主管是一個陪訪call單機,沒有做教練的動作,沒有做你干我看,你說我聽的細節輔導,所以員工很難成長。

2)企業的腰部力量

① 管理能力,上下不同力

很多公司在管理能力方面,上下不同力。總監的能力不是總監的能力,區總的能力不是區總的能力,主管的能力不是主管的能力,導致每個階層的管理能力出現了上下不同力的現象。

② 管理體系,上下不同頻

例如,我有一個海爾的高管客戶,基層是由他培養的,他們的老板想打造阿里這樣的鐵軍團隊,但海爾的一些高層不認同阿里鐵軍,導致整個公司很混亂,這就是上下不同頻的結果。

③ 管理目標,上下不同欲

阿里鐵軍威名遠播的重要原因,就是獎金機制解決了上下同欲。

戰斗力是訓練出來的。

解決上下同力問題,管理體系、制度、目標,解決目標一層層地分解,分解到最后,每個人都認為這是他的目標。

就像馬云說“2002年要賺一塊錢一樣,這是上下都知道的,每個人都要為公司賺1塊錢而努力,實現了上下同頻。

阿里如何做人才培養?

新人帶薪,崗前培訓27天,很多公司做不到。

阿里的銷售人才培養計劃是“請進來,走出去”。

當年阿里巴巴前COO關明生在經費很緊張的情況下,還是找馬總申請了公司賬上1/6的資金作為公司百年大計的培訓經費。

新人崗前帶薪培訓27天,請外面的老師,來做新晉銷售主管,新晉區域經理的培訓,副總經理要上Mini-EMBA,大區總經理上中歐EMBA,資深總監、副總裁上馬云的風清揚班,這些都是由公司承擔,為的是什么?

就是為了要夠建設一家百年的人才培訓培養體系,最終實現良將如云的戰略目標。

試問有幾個公司的老板有這個魄力,有這個舍得。

3)企業的頭部力量

干嘉偉說“見識過好的管理體系,建設過好的管理系統,組織系統能力的建設與發展,這三個組成阿里巴巴的核心競爭力”。

他拿著這套理論去了美團,直接秒殺當時千團大戰中的其它競爭對手,這個戰斗力就完全不一樣。

因此,企業要么培養自己的阿干,要么對標挖你想要的阿干。

這就是銷售鐵軍團隊的打造,也是阿里巴巴中供鐵軍培養出來的區域經理為什么可以被市場以300萬、400萬年薪加股票,總監副總裁以千萬年薪加過億的股票期權來挖走的原因。

同樣是阿里,1688誠信通和中國供應商這兩個團隊出來的市場卻不一樣,因為那些人是經過洗禮,不斷戰斗出來的。

剛才講到的業績增長,有“271”“361”兩種叫法,業績持續增長的戰略,除了創新、開發新產品外,更重要的是如何將“271”團隊,變成“361”你追我趕的團隊。

在這個層面上,業績持續增長的關鍵是新人中的標桿、老人中的標桿。

我們要做的是將這些人的業績從一個月30萬提升到100萬、100萬提升到200萬。

人效增長后,團隊還是68人,但是業績已經不是原來那么點業績了,這就是標桿戰略。

我們要做到的戰略結果是“271”“361”的團隊中,20%-30%的人貢獻70%的業績,這絕對是好團隊。

當然,還有一個標準是:

如果常年霸占這20%/30%的業績還是那幾個人,也不對。

一定要有其他人的出現,大家不斷地你追我趕。

記得201996號,王魯同學帶領11個高管一起參加我們杭州舉辦的高管訓練營感覺我們的效果非常好,然后找了我5次,讓我給邦德激光制定銷售鐵軍戰略戰術時,我們就約定計劃用1年的時間,幫助邦德如何訓練鐵軍團隊基礎力量,以及如何訓練腿部力量和腰部力量以及頭部力量。

如何幫助邦德激光,從一個客戶拜訪簽單周期3-5個月提升到部分首面首簽的結果。人效從0.3/月提升到0.5/月甚至未來一年之內如何做到1.5/月?

今年由于疫情的影響,一致拖到5/6月份他們接受了驛知行鐵軍商學院舉辦的一場標桿訓練營的訓練和6月份一場主管訓練營的訓練。

經過4個月錘煉,目前團隊首面首簽的比例已經從當初的0%提升到了公司簽單占比的20%+,至11月之前就實現了單月50多單的首面首簽,幾十萬到幾百萬客單價的產品能夠做到這個結果,目前應該是打破了行業記錄,幾乎沒有公司可以做到這一點和這個成績。

人效從今年疫情之前最好的成績0.3單提升到了11月份0.78/月,這是絕對的成長速度。相信只要他們的戰略不變,戰術持續落地,人效1.5單在明年的上半年就有機會實現。

我和王魯同學說“一臺機器賣幾十萬到幾百萬,一個單子跟35個月這樣不行,要想辦法做到首面首簽

我當時給他定的271團隊標桿戰略和721市場戰略目標。除了贏當下第一的271戰術,更要贏未來721戰略

這是鐵軍團隊打造的核心戰略。

我們不僅要訓練出一批次的邦德007戰隊,我們也要要培養一批次的腿部力量銷售主管,更要培養一批次的企業的腰部力量中層干部、以及為了721戰略培養一批次的邦德事業部的頭部力量。

結 語

最后,我做個總結。

HRBP的崗位職責:

第一,是否找對了人才,崗后的培訓和培養如何做的,新員工的關注和留存如何做的,老油條是否不再是老油條;

第二,小白兔與野狗怎樣處理的,企業文化是否開花結果,管理制度的執行與監督是否做到位,使命愿景價值觀的傳播與傳承如何做的。

核心團隊的戰斗力:拜訪制度管理落地、客戶關系管理落地、重點客戶的業績管理和管控、日常管理體系落地、鐵軍文化的建設落地、銷售戰斗力能力錘煉落地、鐵軍軍魂執行力落地,以及血性、要性、賭性的氛圍建設。


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